Nieuwsberichten en actualiteiten

Tijdens een recente boardmeeting presenteerde een CFO de voortgang van de AI-agenda. Binnen de organisatie waren inmiddels meer dan twintig toepassingen getest. Maandafsluitingen verliepen sneller, documenten voor due diligence werden in seconden geanalyseerd en kredietrisiconotities deels geautomatiseerd. De eerste resultaten klonken veelbelovend. Toen stelde de CEO een eenvoudige vraag: ‘Waar zien we dit terug in het resultaat?’ Het bleef stil. Niet omdat de toepassingen niets opleverden, maar omdat niemand precies kon aangeven hoeveel capaciteit werkelijk was vrijgekomen, welke kosten structureel waren vermeden of hoeveel extra marge of cash was gerealiseerd. Dit is de realiteit in veel boardrooms. Organisaties investeren volop in AI, terwijl de financiële opbrengst nog moeilijk aantoonbaar is. De CFO keurt budgetten goed, maar moet later ook kunnen uitleggen hoe de investering heeft bijgedragen aan lagere kosten, extra omzet, meer cash, vrijgespeelde capaciteit of risicoreductie. De technologische vooruitgang is zichtbaar. De financiële waarde nog onvoldoende.

Stel je een Formule 1-circuit voor. Alles draait om controle: data, sensoren, dashboards en engineers. Maar data alleen is niet genoeg om te winnen. Het verschil wordt gemaakt door de beslissingen die vóór en tijdens de race worden genomen. Eerst in de voorbereiding: het bepalen van de strategie op basis van data, scenario’s en analyses van het team. Vervolgens tijdens de race zelf, wanneer de omstandigheden veranderen en je moet bijsturen terwijl de race al in volle gang is.

De verwachtingen van commissarissen veranderen. Organisaties zoeken toezichthouders die niet alleen controleren, maar ook scherp zien wat nodig is voor toekomstige waardecreatie. Daardoor zijn commissarissen steeds vaker betrokken bij strategische vraagstukken, hebben zij meer oog voor cultuur en leiderschap, en volgen zij de uitvoering van veranderingen kritischer. Dat vergroot hun toegevoegde waarde, maar creëert ook een spanningsveld. Hoe dichter een commissaris op de organisatie zit, hoe belangrijker het wordt om de grens tussen toezicht en bestuur te bewaken. Juist op dat snijvlak bevindt de moderne CFO-commissaris zich. Door de combinatie van actuele bestuurservaring, financiële expertise en praktijkkennis herkent deze toezichthouder vaak sneller waar risico's ontstaan en welke voorwaarden nodig zijn om strategie daadwerkelijk om te zetten in resultaat. De kracht van de CFO-commissaris zit daarbij niet in het geven van antwoorden, maar in het stellen van de juiste vragen die bestuurders helpen betere besluiten te nemen.

Op donderdag 25 juni organiseren wij voor onze CFO/FD relaties, de ronde tafel “AI & Data in Finance”.

De CFO kijkt in 2026 minder naar EBITDA en meer naar kasstromen. Natuurlijk blijft winstgevendheid belangrijk, maar winst alleen is niet meer voldoende. Steeds meer bestuurders, investeerders en financiers stellen uiteindelijk dezelfde kritische vraag: Hoeveel cash genereert de onderneming daadwerkelijk? Een oude financiële waarheid keert daarmee terug in de boardroom: Cash is King. Again. EBITDA meet prestaties. Cash bepaalt mogelijkheden.

De financial close is traditioneel het sluitstuk van de maand. Een proces gericht op juistheid, volledigheid en tijdigheid van cijfers. Maar die rol verandert snel. Onder invloed van nieuwe verslaggevingsregels, toenemende datavolumes en bredere verantwoordingsvereisten verschuift de close van een administratief eindpunt naar een integraal stuurinstrument. Voor CFO’s betekent dit een fundamentele herijking van de finance-functie.

“De strategie klopt, maar de EBITDA volgt niet.” Het is geen incident. Het is een patroon. In veel organisaties verdwijnt structureel 2–5% van de EBITDA niet door verkeerde strategische keuzes, maar door gebrekkige executie. Het is de optelsom van kleine afwijkingen die niemand individueel als kritisch bestempelt, maar die gezamenlijk substantieel waarde vernietigen. De strategie ligt er. De investeringen zijn goedgekeurd. De roadmap is helder. En toch komt de business case niet uit. Niet omdat het plan niet deugt, maar omdat de uitvoering te wensen overlaat.

Cyberveiligheid is niet louter een IT-probleem, het is een bedrijfsprobleem: Business Interruption of Business Continuity? In een tijd waarin cyberincidenten exponentieel toenemen en malwareaanvallen, datalekken en ransomware-incidenten dagelijkse headlines zijn, staat de rol van de CFO steeds meer onder de spotlights. Financiële leiders beheersen natuurlijk de bedrijfscijfers, maar zijn nu ook mede-eigenaar van de cyber-risicostrategie van de organisatie. De CFO heeft hierin unieke verantwoordelijkheden die verdergaan dan traditionele financiële controle. In dit artikel zetten wij belangrijke verantwoordelijkheidsgebieden uiteen en geven we praktische kaders voor CFO’s en FD’s om impact te maken vanaf dag één.

De start als CFO is een cruciaal kantelpunt. Je stapt in een rol waar de verwachtingen maximaal zijn, de agenda overvol en elke beslissing direct effect heeft op strategie, governance en marktwaarde. De context van 2026 is uitdagender dan ooit: volatiele ketens, scherpe focus op kapitaalallocatie, cyberrisico’s en een finance-agenda waarin datakwaliteit de license to operate bepaalt.

De finance-functie verandert razendsnel. Digitalisering, strengere regelgeving, realtime data en hogere verwachtingen vanuit de business maken dat traditionele structuren niet langer volstaan. Steeds meer organisaties onderzoeken daarom hoe zij hun finance organisatie toekomstbestendig kunnen maken. Het Target Operating Model (TOM) wordt daarbij vaak gebruikt als raamwerk om strategie te verbinden met dagelijkse operatie, zo ook in finance.

De druk op CFO’s stijgt — en dat vraagt om directe slagkracht. Wetgeving wordt strenger, technologie ontwikkelt sneller en markten bewegen grilliger dan ooit. In die realiteit is wachten geen optie. Steeds meer organisaties kiezen daarom voor freelance finance professionals die vanaf dag één structuur, focus en executiekracht brengen. Niet morgen, maar nu. In ons nieuwste Interim Times-artikel laten we aan de hand van vier praktijkopdrachten zien hoe future-proof finance organisaties daadwerkelijk worden gebouwd: wendbaar, datagedreven en strategisch verankerd