AI werkt, maar rendeert niet vanzelf

Vier niveaus van AI-waarde

Om te begrijpen waarom de vertaalslag naar het resultaat uitblijft, helpt het om onderscheid te maken tussen vier niveaus waarop een AI-investering waarde kan opleveren: zie onderstaand schema. Veel AI-pilots blijven steken op niveau één en twee. Juist de vertaalslag naar niveau drie en vier bepaalt of AI een interessante innovatie blijft of uitgroeit tot een werkelijke productiviteitsmotor. De vijf patronen verderop in dit artikel verklaren waarom die vertaalslag zo vaak uitblijft.

Waar het rendement verdampt: vijf partronen

Het verschil tussen potentiële en gerealiseerde waarde ontstaat vooral tijdens de uitvoering. Daarbij keren vijf patronen regelmatig terug:

1. Een verouderd proces wordt alleen sneller gemaakt.
AI wordt gebruikt om een afzonderlijke taak te versnellen, terwijl het volledige proces ongewijzigd blijft. Een snellere maandafsluiting levert weinig op wanneer nog steeds dezelfde uitgebreide rapportages worden opgesteld en over dezelfde twintig bijlagen wordt vergaderd. De taak wordt efficiënter, het proces niet.
2. Er is geen eigenaar van de waarde
AI-initiatieven worden vaak geleid door IT-, data- of innovatieteams. Zij zijn verantwoordelijk voor de technische implementatie, maar niet vanzelfsprekend voor de opbrengst. Iedere substantiële AI-investering heeft daarom een business owner nodig die direct verantwoordelijk is voor de adoptie én voor het afgesproken resultaat. De vraag is niet alleen of de toepassing werkt, maar vooral of zij de verwachte waarde oplevert.
3. Vrijgespeelde capaciteit blijft onzichtbaar
Een kredietwaardigheidsanalyse die vroeger vier uur kostte, is met AI in een half uur klaar: drieënhalf uur tijdwinst per dossier. Dat klinkt indrukwekkend, maar de tijd-winst is pas waarde als vooraf is bepaald wat ermee gebeurt. Wanneer twintig controllers ieder twee uur per week besparen, vertegenwoordigt dat op papier ongeveer de capaciteit van één fte. In de praktijk beschikt de organisatie echter niet ineens over een extra medewerker. De tijdsbesparing is verdeeld over meerdere functies en werkdagen. Zonder vooraf bepaalde keuzes blijft deze productiviteitswinst grotendeels theoretisch. Daarom moet vooraf duidelijk zijn hoe de capaciteit wordt verzilverd: door meer output, minder externe inhuur, het opvangen van groei of een andere verdeling van werkzaamheden.
4. Gebruik wordt verward met resultaat
Veel AI-dashboards rapporteren aantallen licenties, gebruikers en prompts. Dat zegt iets over adoptie, maar weinig over waarde. De relevante vraag is welk effect AI heeft op bijvoorbeeld de doorlooptijd van de financial close, foutpercentages, DSO, externe kosten, omzet, marge of risicoreductie. Adoptie is een noodzakelijke voorwaarde, geen eindresultaat.
5. De AI-portefeuille raakt versnipperd
Omdat AI-toepassingen relatief eenvoudig te testen zijn, groeit het aantal pilots snel. Tijd, data-expertise, verandervermogen en managementaandacht worden verdeeld over te veel initiatieven. De grootste waarde ontstaat niet door zoveel mogelijk toepassingen te starten, maar door een beperkt aantal kritieke finance en operationele processen fundamenteel te verbeteren. Ook voor het bestuur en de raad van commissarissen verandert daarmee de vraagstelling. Niet het aantal pilots is bepalend, maar de mate waarin investeringen leiden tot procesverbetering, vrijgespeelde capaciteit en aantoonbare waarde. Wanneer een investering binnen de afgesproken termijn niet leidt tot de beoogde verbetering in capaciteit, kwaliteit of financieel resultaat, moet opnieuw worden beoordeeld of opschaling gerechtvaardigd is.

Hoe verder

AI heeft zonder twijfel de potentie om organisaties aanzienlijk productiever te maken. Maar technologie creëert niet zelfstandig financiële waarde. Daarvoor moeten processen veranderen, verantwoordelijkheden helder zijn en keuzes worden gemaakt over de inzet van capaciteit. De relevante vraag in de boardroom is daarom niet langer: ‘Wat kunnen we met AI?’
De vraag is: Welke aantoonbare waarde levert het op en wie pakt de regie op de uitvoering?  Pas wanneer technologische ambitie wordt gekoppeld aan consequente executiekracht, wordt de productiviteitsbelofte zichtbaar in de prestaties en uiteindelijk ook in de P&L. Die executiekracht is precies waar Steens & Partners bij helpt.