Cash is King. Again!

Cash bepaald mogelijkheden

Tijdens een recente boardmeeting presenteerde een CFO een EBITDA-groei van 12 procent ten opzichte van het voorgaande jaar. De omzet ontwikkelde zich conform verwachting, de operationele marge was verbeterd en de prognose voor het boekjaar werd gehandhaafd. Grote tevredenheid alom.

Vijf minuten later veranderde de toon van de vergadering volledig.

Uit de net binnengekomen cashflowrapportage bleek dat de operationele kasstroom fors achterbleef bij budget. Debiteurentermijnen waren opgelopen, voorraden waren verhoogd vanwege onzekerheden in de supply chain en meerdere strategische projecten vroegen om aanvullende investeringen. De onderneming maakte meer winst, maar beschikte over aanzienlijk minder financiële ruimte.

Deze paradox zien CFO's in 2026 steeds vaker.

De opkomst (en het plafond) van EBITDA

Dat EBITDA jarenlang centraal stond, was niet verwonderlijk. De maatstaf biedt een relatief zuivere blik op de operationele prestaties van een onderneming, los van financieringsstructuren, belastingregimes en afschrijvingsbeleid.

Zeker in de periode van lage rentes en ruime beschikbaarheid van kapitaal lag de nadruk vooral op groei, schaalvergroting en operationele optimalisatie. Ondernemingen werden gewaardeerd op EBITDA-multiples, managementteams werden afgerekend op margeverbetering en herfinanciering was tegen minimale kosten beschikbaar.

EBITDA is daarmee zeker niet achterhaald; het blijft een cruciale indicator voor operationele prestaties. Maar waar EBITDA jarenlang vrijwel vanzelfsprekend werd gezien als dé maatstaf voor waardecreatie, ontdekken veel organisaties inmiddels dat winst niet gelijkstaat aan financiële slagkracht. Daar ligt het plafond van EBITDA als stuurinstrument.

Waarom Private Equity al langer naar cash kijkt

Interessant genoeg is deze ontwikkeling binnen private equity (PE) nauwelijks nieuw. Private-equityhuizen kijken al jaren nadrukkelijk naar cash conversion, werkkapitaalontwikkeling en vrije kasstromen. Niet omdat EBITDA onbetwiste ballast is, maar omdat schulden uiteindelijk met harde cash worden afgelost en investeringen uitsluitend met liquide middelen kunnen worden gefinancierd.

Een onderneming met een sterke EBITDA maar een zwakke kasstroomontwikkeling creëert voor investeerders direct een verhoogd risicoprofiel. Om die reden zijn onderwerpen als werkkapitaaloptimalisatie, rolling cash forecasting en operationele liquiditeit binnen private equity al geruime tijd vaste onderdelen van de waardecreatieagenda.

De stelregel: Uitsluitend een overname wordt niet gefinancierd met EBITDA, maar met cashflows. Wat binnen private equity al jaren gemeengoed is, wordt in 2026 steeds vaker de norm binnen reguliere ondernemingen.

Interessant genoeg is deze ontwikkeling binnen private equity (PE) nauwelijks nieuw. Private-equityhuizen kijken al jaren nadrukkelijk naar cash conversion, werkkapitaalontwikkeling en vrije kasstromen. Niet omdat EBITDA onbetwiste ballast is, maar omdat schulden uiteindelijk met harde cash worden afgelost en investeringen uitsluitend met liquide middelen kunnen worden gefinancierd.

Een onderneming met een sterke EBITDA maar een zwakke kasstroomontwikkeling creëert voor investeerders direct een verhoogd risicoprofiel. Om die reden zijn onderwerpen als werkkapitaaloptimalisatie, rolling cash forecasting en operationele liquiditeit binnen private equity al geruime tijd vaste onderdelen van de waardecreatieagenda.

De stelregel: Uitsluitend een overname wordt niet gefinancierd met EBITDA, maar met cashflows. Wat binnen private equity al jaren gemeengoed is, wordt in 2026 steeds vaker de norm binnen reguliere ondernemingen.

De nieuwe realiteit van de CFO in 2026

Waar CFO's tot voor kort vooral stuurden op groei en winstgevendheid, worden zij vandaag geconfronteerd met een aanzienlijk complexere economische werkelijkheid:

• Duur kapitaal: De tijd van goedkope financieringen ligt achter ons. De aanhoudend hogere rentetarieven en strengere acceptatie-eisen van banken betekenen dat iedere euro die vastzit in voorraden, debiteuren of inefficiënte processen direct een zware wissel trekt op het rendement.
• Strategische investeringsdruk: Vrijwel iedere strategische agenda in 2026 vraagt om substantiële investeringen in digitalisering, AI-integratie, cybersecurity en ESG/duurzaamheid. Deze transformaties eisen vandaag cash, terwijl het rendement zich vaak pas jaren later manifesteert.
• Verschuiving in due diligence: Ook investeerders en kopers hebben hun focus verlegd. Tijdens overnames en financieringstrajecten wordt de kwaliteit van de winst steeds kritischer beoordeeld. Lage cash conversion rates en oplopende werkkapitaalbehoeften worden inmiddels nadrukkelijk meegewogen in bedrijfswaarderingen.

De centrale vraag is dan ook niet langer uitsluitend hoe winstgevend een onderneming is, maar: Heeft de onderneming voldoende liquiditeit om haar transformatie te financieren en haar strategie daadwerkelijk uit te voeren?

De vijf grootste cash-lekken binnen organisaties

Wanneer kasstromen onder druk komen te staan, ligt de oorzaak zelden bij één geïsoleerde factor. Meestal is er sprake van een combinatie van operationele en financiële processen die ongemerkt liquiditeit opslokken:

1. Gebrekkig debiteurenbeheer (DSO): Veel organisaties vieren de verkoop op het moment van facturatie, terwijl de daadwerkelijke kasinstroom pas weken of maanden later plaatsvindt.
• De impact: Een onderneming met een omzet van €500 miljoen die haar DSO (Days Sales Outstanding) met slechts vijf dagen ziet oplopen, legt al snel bijna €7 miljoen extra werkkapitaal vast.
2. Inefficiënte voorraadopbouw (DIO): De reflex om vanwege supply chain-onzekerheden hoge veiligheidsvoorraden aan te houden is operationeel begrijpelijk, maar financieel uiterst kostbaar. Voorraad biedt leveringszekerheid, maar genereert geen rendement zolang deze in het magazijn ligt.
3. Onderhanden werk (WIP): Binnen projectorganisaties en industriële ondernemingen vormt onderhanden werk een zware, onderschatte post. Zonder strakke projectsturing en frequente tussentijdse facturatiemomenten blijft veel liquiditeit onnodig lang op de werkvloer liggen.
4. Ontbrekende investeringsdiscipline: Veel organisaties hebben tientallen parallelle initiatieven lopen op het gebied van AI, digitalisering en procesverbetering. Individueel zijn ze vaak verdedigbaar, maar het integrale overzicht van de totale, gelijktijdige cashflow-impact ontbreekt regelmatig. Succesvolle CFO's beschikken daarom niet alleen over investeringsbereidheid, maar ook over de discipline om tijdig de stekker uit onrendabele projecten te trekken.
5. Achterhaalde forecasting: In veel organisaties is forecasting nog te sterk gericht op omzet en resultaat. De vertaalslag naar toekomstige kasstromen blijft achter, waardoor liquiditeitsrisico's pas zichtbaar worden wanneer de tekorten zich daadwerkelijk voordoen.

AI als versneller van cash management

AI kan vandaag de dag met hoge nauwkeurigheid voorspellen welke klanten hun betalingstermijnen waarschijnlijk zullen overschrijden, welke specifieke voorraden dreigen te verouderen en welke langlopende projecten een negatieve cash-impact ontwikkelen. Daardoor verschuift de finance-functie van reactief naar voorspellend.

Tegelijkertijd creëert dit een belangrijk nieuw vraagstuk. AI is niet alleen een technologische tool; het is ook een cashvraagstuk. Iedere AI-investering concurreert immers met andere strategische projecten om dezelfde euro liquiditeit. Daarmee wordt de vraag voor CFO's minder: "Welke AI-tool moeten wij aanschaffen?" en steeds vaker: "Hoeveel extra cash gaat deze specifieke investering ons onder de streep opleveren?"

De praktijk: Behoefte aan executiekracht

De freelance finance professionals van Steens & Partners zien in de praktijk dat veel organisaties beschikken over uitstekende managementrapportages, maar tegelijkertijd worstelen met die cruciale vertaalslag van operationele prestaties naar voorspelbare kasstromen. Het ontbreekt vaak niet aan data, maar aan tijd, focus en specifieke expertise om processen daadwerkelijk te veranderen.

Juist op dat snijvlak van finance, operations en besluitvorming ontstaat behoefte aan tijdelijke slagkracht. Interim CFO's, Treasury Managers, FP&A-specialisten en Finance Transformation Professionals brengen de nodige onafhankelijkheid, ervaring en executiekracht mee om processen te herinrichten, werkkapitaal vrij te maken en de kwaliteit van cash forecasting structureel te verhogen.

Wat betekent dit voor de finance-organisatie?

Deze hernieuwde focus verandert de rol van finance fundamenteel. Van finance-afdelingen wordt niet langer verwacht dat zij enkel achteromkijken en rapporteren wat er is gebeurd. Zij moeten voorspellen wat er gaat gebeuren en actief bijdragen aan operationele besluitvorming.

Treasury, FP&A, business control en performance management groeien daardoor in 2026 steeds dichter naar elkaar toe. Scenario-analyses en rolling cash forecasts worden vaste, dynamische onderdelen van het stuurinstrumentarium. De CFO ontwikkelt zich daarmee steeds nadrukkelijker van beheerder van het resultaat naar strategisch bewaker van de financiële flexibiliteit van de onderneming.