De CFO die vandaag zijn finance-organisatie opnieuw zou mogen ontwerpen, zou waarschijnlijk niet dezelfde functies en afdelingen creëren als tien jaar geleden. Toch is die traditionele structuur bij veel ondernemingen nog altijd het uitgangspunt. Dat wringt. De hoeveelheid beschikbare data neemt toe, verwachtingen vanuit de business stijgen en automatisering en AI maken het mogelijk om steeds meer werkzaamheden uit te voeren zonder evenredige uitbreiding van de personele bezetting. Technologie creëert echter pas waarde wanneer ook processen, verantwoordelijkheden en de inrichting van de organisatie mee veranderen. AI rendeert niet vanzelf, zoals we in de vorige Interim Times al schreven. Dat leidt tot een fundamentele bestuursvraag voor de CFO: hoe creëer je meer finance-impact zonder simpelweg de vaste formatie uit te breiden? Het antwoord vraagt om een andere manier van organiseren: minder denken vanuit vaste functies en hiërarchie, en meer dynamisch organiseren rondom resultaten, technologie en flexibele executiekracht.
Traditioneel wordt een finance-organisatie opgebouwd rondom afdelingen als Accounting & Reporting, Business Control, FP&A en Treasury. Zodra de complexiteit toeneemt, is de reflex vaak om vaste capaciteit aan deze afdelingen toe te voegen. En hoewel specialisaties waardevol blijven, beperken de grenzen ertussen regelmatig de wendbaarheid.
In moderne organisatiemodellen staat niet langer de functie of afdeling centraal, maar het resultaat. Neem een doelstelling als het verbeteren van de cashconversie: professionals uit Control, Operations en Data werken samen in een multidisciplinair team, in plaats van het vraagstuk afzonderlijk binnen verschillende afdelingen te behandelen. Of denk aan een fast close: Accounting en IT automatiseren gezamenlijk reconciliaties, waardoor de financiële afsluiting aanzienlijk kan worden versneld zonder uitbreiding van de vaste formatie.
De samenstelling volgt het vraagstuk, niet het organigram. Daarmee verschuift de kernvraag van de CFO van: “Hebben we voldoende mensen in dienst?” naar: “Hebben we de juiste expertise beschikbaar op het juiste moment?”
Niet alle finance-activiteiten vragen om dezelfde organisatievorm. Sommige vereisen permanent aanwezige expertise, andere lenen zich voor automatisering of een flexibele inzet van professionals.
Het Future-proof Finance Organisatiemodel van Steens & Partners helpt CFO's hierin bewuste keuzes te maken aan de hand van twee dimensies:
De combinatie van deze dimensies leidt tot vier organisatorische keuzes.
Het model is geen mechanische beslisboom. De vier kwadranten geven richting aan de economische en organisatorische inrichting van finance: welke expertise veranker je intern, welke werkzaamheden automatiseer je en waar zet je tijdelijke capaciteit of specialistische kennis in?
De tweede ontwerpkeuze betreft de samenwerking: hoe breng je die expertise effectief samen? Dynamische, multidisciplinaire teams verbinden professionals over afdelingsgrenzen heen, gericht op concrete resultaten. Zij vormen daarmee de verbindende factor tussen de vier kwadranten.
Bedrijfskritische verantwoordelijkheden zoals strategische sturing, risicobeheersing, professioneel oordeel en diepgaande kennis van het businessmodel moeten stevig intern verankerd blijven.
De omvang van deze kern wordt bepaald door de competenties die structureel onmisbaar zijn, niet door historisch gegroeide functies of formatieplaatsen. De vaste finance-organisatie kan daardoor compacter worden, terwijl het strategische belang van haar professionals juist toeneemt.
Structureel terugkerende, regelgedreven werkzaamheden lenen zich bij uitstek voor vergaande automatisering. Systemen verzorgen de reguliere verwerking; medewerkers richten zich op uitzonderingen, controles en professioneel oordeel. Nieuwe AI-toepassingen versnellen deze ontwikkeling verder.
De grootste productiviteitswinst ontstaat niet door afzonderlijke handelingen sneller uit te voeren, maar door volledige procesketens opnieuw in te richten. Wat geen waarde toevoegt, moet worden geëlimineerd. Geautomatiseerde verspilling blijft immers verspilling.
Niet alle situationele werkzaamheden zijn overbodig. Denk aan incidentele rapportageverplichtingen, datamigraties of administratieve piekbelasting. Wat na vereenvoudiging en standaardisatie noodzakelijk blijft, kan worden geautomatiseerd of met tijdelijke operationele capaciteit worden uitgevoerd.
Zo wordt voorkomen dat situationele werkzaamheden leiden tot een structurele uitbreiding van de vaste formatie.
Ingrijpende trajecten, zoals ERP-implementaties, carve-outs, post-merger integraties of complexe verslaggevingsvraagstukken, vragen om ervaren senior specialisten met bewezen realisatiekracht. Dergelijke trajecten kunnen twaalf tot achttien maanden duren, soms langer. Daarna verandert of verdwijnt de behoefte aan die specifieke expertise.
Voor veel organisaties is het bedrijfseconomisch niet logisch om voor iedere tijdelijke specialistische behoefte vaste capaciteit op te bouwen. Juist bij tijdelijke, complexe veranderopgaven kunnen ervaring, zelfstandigheid en snelheid van uitvoering het verschil maken.
Voor de CFO verschuift tijdelijke senior expertise daarom van een ad-hocoplossing voor capaciteitsgebrek naar een bewuste keuze in het organisatiemodel. Door toegang te organiseren tot een zorgvuldig opgebouwd netwerk van bewezen specialisten, ontstaat directe slagkracht zodra het vraagstuk daarom vraagt.
In de praktijk verschuift de organisatie van vaste afdelingsgrenzen naar dynamische, multidisciplinaire teams die per vraagstuk worden samengesteld. Professionals werken samen vanuit hun specifieke competenties, met heldere verantwoordelijkheden en korte besluitvormingslijnen.
Zo kan bij een ERP-implementatie de vaste finance-kern verantwoordelijk blijven voor de inhoudelijke keuzes en het eigenaarschap, terwijl IT en dataspecialisten processen automatiseren, tijdelijke operationele capaciteit de datamigratie ondersteunt en een ervaren interim-programmamanager de uitvoering aanstuurt. Samen vormen zij één team rondom een concreet resultaat. Na afronding wordt het projectteam ontbonden, terwijl kennis en verantwoordelijkheden intern verankerd blijven.
Deze manier van samenwerken vermindert overdrachtsmomenten, doorbreekt traditionele afdelingsgrenzen en kan de behoefte aan tussenliggende managementlagen verkleinen.
Het herontwerpen van finance begint met vijf kritische vragen:
Deze vragen verschuiven het perspectief: niet de bestaande formatie is het uitgangspunt, maar de expertise en slagkracht die de organisatie nodig heeft.
.webp "interimtimesjuli2025(1).jpg")
De grootste bedrijfseconomische winst ontstaat niet door finance alleen efficiënter te maken, maar door activiteiten slimmer te organiseren. Dat vraagt van CFO's dat zij niet alleen sturen op prestaties en beheersing, maar ook bewust keuzes maken in de inrichting van de financefunctie.
Het Future-Proof Finance Organisatiemodel van Steens & Partners biedt daarvoor een praktisch afwegingskader. Door te bepalen welke activiteiten worden verankerd, geautomatiseerd, vereenvoudigd of flexibel georganiseerd, ontstaat een finance-organisatie die beter aansluit op een dynamische bedrijfsomgeving.
Optimaliseren maakt de bestaande finance-organisatie efficiënter. Herontwerpen creëert de finance-organisatie die morgen nodig is.
Steens & Partners is beoordeeld als het "Beste Interim Management Bureau van 2026". Ook in 2021, 2022, 2023, 2024 én 2025 hebben wij deze erkenning mogen ontvangen.
Tijdens een recente boardmeeting presenteerde een CFO de voortgang van de AI-agenda. Binnen de organisatie waren inmiddels meer dan twintig toepassingen getest. Maandafsluitingen verliepen sneller, documenten voor due diligence werden in seconden geanalyseerd en kredietrisiconotities deels geautomatiseerd. De eerste resultaten klonken veelbelovend. Toen stelde de CEO een eenvoudige vraag: ‘Waar zien we dit terug in het resultaat?’ Het bleef stil. Niet omdat de toepassingen niets opleverden, maar omdat niemand precies kon aangeven hoeveel capaciteit werkelijk was vrijgekomen, welke kosten structureel waren vermeden of hoeveel extra marge of cash was gerealiseerd. Dit is de realiteit in veel boardrooms. Organisaties investeren volop in AI, terwijl de financiële opbrengst nog moeilijk aantoonbaar is. De CFO keurt budgetten goed, maar moet later ook kunnen uitleggen hoe de investering heeft bijgedragen aan lagere kosten, extra omzet, meer cash, vrijgespeelde capaciteit of risicoreductie. De technologische vooruitgang is zichtbaar. De financiële waarde nog onvoldoende.
Stel je een Formule 1-circuit voor. Alles draait om controle: data, sensoren, dashboards en engineers. Maar data alleen is niet genoeg om te winnen. Het verschil wordt gemaakt door de beslissingen die vóór en tijdens de race worden genomen. Eerst in de voorbereiding: het bepalen van de strategie op basis van data, scenario’s en analyses van het team. Vervolgens tijdens de race zelf, wanneer de omstandigheden veranderen en je moet bijsturen terwijl de race al in volle gang is.
Neem contact met ons op voor kennis- en changeopdrachten. Deskundigheid en kennis voor de cfo, change manager, financieel manager, financieel directeur, financial-, business-, project en groupcontroller, governance-, risk-, compliance-, audit-, IFRS-, AO/IC-, tax-, treasury-, actuarieel, datawarehouse-, informatiemanagement-, ERP- en robotics specialist, planning & control, rapportage- en consolidatie professional, accountant, project- en programmamanager.