“Kosten zijn niet het probleem. Verkeerde keuzes zijn dat wel.” Dat zei een CFO van een internationale maakindustrie onlangs tijdens een rondetafelgesprek. En hij raakte een snaar. In veel sectoren is inflatie geen tijdelijk ongemak meer, maar een structureel gegeven. De rol en de agenda van de CFO verandert mee: van kostenbewaker naar strategisch leider die waarde creëert en risico’s beheersbaar houdt.
In een wereld waarin marges onder druk staan en geopolitieke onzekerheid toeneemt, volstaat het oude denken in lineaire kostenbesparing niet langer. De moderne CFO stelt een andere vraag: Waar investeren we in – en wat laten we bewust los?
Steeds meer organisaties stappen over op zero-based budgeting (ZBB). Daarmee wordt elk budget beoordeeld op actuele strategische waarde – niet op basis van ‘hoe het vorig jaar was’. Dat vraagt lef, want je doorbreekt vertrouwde patronen. In de praktijk levert het scherpere keuzes op. Kleine investeringen in bijvoorbeeld klantgerichte technologie blijken soms rendabeler dan brede bezuinigingen op overhead.
“We hebben een hele campagne geschrapt die elk jaar standaard werd verlengd. De ruimte die dat gaf, hebben we ingezet voor digitale klantfeedback – met direct effect op retentie.”
– CFO, FMCG-sector
Niet alle producten, klanten of regio’s dragen in gelijke mate bij aan het resultaat. De CFO die echt stuurt op waarde, werkt met segmentatie:
Deze aanpak vergt intensieve samenwerking met sales, marketing en operations. Finance is geen sluitpost meer, maar een volwaardige strategische sparringpartner. De CFO wordt steeds vaker gezien als waarde-architect: iemand die financiële inzichten vertaalt naar gerichte actie.
Realtime inzicht is cruciaal om te kunnen bijsturen in tijden van volatiliteit. Daarvoor zetten veel CFO’s technologie slim in:
Let wel: technologie is een middel, geen doel. Zonder goed databeheer, gedragen definities en veranderbereidheid levert het vooral dashboards op – geen actie.
“Met process mining ontdekten we dat 14% van de inkooporders handmatig werd aangepast. De foutgevoeligheid bleek groot. Inmiddels is dit geautomatiseerd en besparen we structureel tijd én geld.”
– CFO, retailorganisatie
De moderne CFO staat niet op afstand, maar in het hart van de operatie. Dat vraagt een andere taal – niet alleen ratio’s en rendement, maar ook klantwaarde, productiviteit en innovatiekracht.
Wie effectief wil sturen op waarde, moet de verbinding zoeken met andere disciplines:
Door samenhang aan te brengen tussen strategie en uitvoering, ontstaat niet alleen grip – maar ook wendbaarheid.
Te vaak worden financieringskosten beschouwd als vaste randvoorwaarde. De toekomstgerichte CFO kijkt verder:
Daarnaast groeit het belang van ESG-linked financiering. Wie aantoonbaar duurzaam presteert, profiteert van lagere rentes – en een sterker risicoprofiel.
Ook werkkapitaalbeheer speelt hierin een sleutelrol. Hoe sneller je klanten betalen, en hoe slimmer je voorraden beheert, hoe minder externe financiering je nodig hebt.
Kostenbesparing mag nooit ten koste gaan van toekomstbestendigheid. Elke strategische keuze moet getoetst worden aan vragen als:
Soms betekent dit: nu kosten maken, om straks concurrerend te blijven. Denk aan investeringen in ESG-rapportage, data-architectuur of cyberbeveiliging. Winst op papier mag nooit ten koste gaan van waarde in de praktijk.
.webp "interimtimesjuli2025(1).jpg")
Kosteninflatie is geen probleem dat je ‘wegoptimaliseert’. Het is een test: van visie, wendbaarheid en leiderschap.
De CFO die daarin excelleert, stuurt niet alleen op kosten – maar bouwt aan structurele waarde.
De vraag is dus niet óf de rol van de CFO verandert. De vraag is: welke strategische keuze maakt u morgen al?
Zie ook het het Interim Times artikel: CFO en AI
Steens & Partners is beoordeeld als het "Beste Interim Management Bureau van 2026". Ook in 2021, 2022, 2023, 2024 én 2025 hebben wij deze erkenning mogen ontvangen.
Tijdens een recente boardmeeting presenteerde een CFO de voortgang van de AI-agenda. Binnen de organisatie waren inmiddels meer dan twintig toepassingen getest. Maandafsluitingen verliepen sneller, documenten voor due diligence werden in seconden geanalyseerd en kredietrisiconotities deels geautomatiseerd. De eerste resultaten klonken veelbelovend. Toen stelde de CEO een eenvoudige vraag: ‘Waar zien we dit terug in het resultaat?’ Het bleef stil. Niet omdat de toepassingen niets opleverden, maar omdat niemand precies kon aangeven hoeveel capaciteit werkelijk was vrijgekomen, welke kosten structureel waren vermeden of hoeveel extra marge of cash was gerealiseerd. Dit is de realiteit in veel boardrooms. Organisaties investeren volop in AI, terwijl de financiële opbrengst nog moeilijk aantoonbaar is. De CFO keurt budgetten goed, maar moet later ook kunnen uitleggen hoe de investering heeft bijgedragen aan lagere kosten, extra omzet, meer cash, vrijgespeelde capaciteit of risicoreductie. De technologische vooruitgang is zichtbaar. De financiële waarde nog onvoldoende.
Stel je een Formule 1-circuit voor. Alles draait om controle: data, sensoren, dashboards en engineers. Maar data alleen is niet genoeg om te winnen. Het verschil wordt gemaakt door de beslissingen die vóór en tijdens de race worden genomen. Eerst in de voorbereiding: het bepalen van de strategie op basis van data, scenario’s en analyses van het team. Vervolgens tijdens de race zelf, wanneer de omstandigheden veranderen en je moet bijsturen terwijl de race al in volle gang is.
Neem contact met ons op voor kennis- en changeopdrachten. Deskundigheid en kennis voor de cfo, change manager, financieel manager, financieel directeur, financial-, business-, project en groupcontroller, governance-, risk-, compliance-, audit-, IFRS-, AO/IC-, tax-, treasury-, actuarieel, datawarehouse-, informatiemanagement-, ERP- en robotics specialist, planning & control, rapportage- en consolidatie professional, accountant, project- en programmamanager.